績(jī)效考核是人力資源管理中最棘手的問(wèn)題之一。美國(guó)學(xué)者Coacio曾把績(jī)效考核稱 作是人力資源管理中的“阿基里斯的腳后跟”。甚至個(gè)別管理學(xué)權(quán)威把績(jī)效考核過(guò)程稱 為管理的七大致命疾病之～。對(duì)于企業(yè)績(jī)效考核工作的開(kāi)展，當(dāng)前世界各國(guó)的情況都不 盡如人意。對(duì)績(jī)效考核研究較深、應(yīng)用較廣的美國(guó)，通過(guò)對(duì)使用績(jī)效考核制度的92家 俄亥俄州的公司進(jìn)行的研究表明：大約有65%的公司對(duì)他們的考核制度不滿。

最近20年，績(jī)效管理越來(lái)越受到歐美先進(jìn)企業(yè)的重視。從20世紀(jì)90年代初期開(kāi) 始，隨著企業(yè)流程再造(BRP)和全面質(zhì)量管理(T伽)等活動(dòng)的風(fēng)起云涌，績(jī)效評(píng)估的 觀念和制度也發(fā)生了很大變化，由原來(lái)偏重財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，擴(kuò)大為整體經(jīng)營(yíng)成效的提 升。在考核方法上，對(duì)個(gè)人考核大都采用目標(biāo)管理法和360。測(cè)評(píng)法，對(duì)組織考核大都 采用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法(KPI)和平衡記分卡法(BSC)。據(jù)Gartner Group調(diào)查表明：《世 界財(cái)富》一前1000家大企業(yè)中，70%的公司使用平衡記分卡法;Bain Company調(diào)查也指 出，北美55%的企業(yè)、歐洲40%的企業(yè)在使用平衡計(jì)分卡法。

另外，國(guó)外專家研究開(kāi) 發(fā)的以心理學(xué)理論為依據(jù)，以人格特征和能力趨向?yàn)闇y(cè)量準(zhǔn)度，并通過(guò)嚴(yán)格的定量分析 設(shè)計(jì)的績(jī)效管理軟件和績(jī)效診斷軟件，已經(jīng)在發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用，管理 者可以直接從軟件中得到說(shuō)明員工績(jī)效的優(yōu)點(diǎn)和不足的總結(jié)性報(bào)告。同時(shí)，這些軟件還 會(huì)對(duì)員工信息進(jìn)行分析，然后向管理者提供可供參考的解決績(jī)效問(wèn)題的辦法。 人們對(duì)一些大公司的研究發(fā)現(xiàn)，他們除了具有以上特點(diǎn)外，還有許多自己獨(dú)特的地 方：例如Temple—inland公司采用的是將員工的工作業(yè)績(jī)與薪酬直接掛鉤的績(jī)效管理制 度。哈里斯電力系統(tǒng)公司引入了全面質(zhì)量管理的思想，把評(píng)價(jià)的焦點(diǎn)集中在員工績(jī)效的 不斷改善和對(duì)顧客需求的不斷滿足上?？巳R斯勒公司采用了由下級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)的特殊做 法。豐田公司將績(jī)效評(píng)價(jià)制度、薪酬制度和能力開(kāi)發(fā)制度結(jié)合起來(lái)，以員工個(gè)人的能力 開(kāi)發(fā)為基本目標(biāo)。

對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用分3種：一是對(duì)工作非常努力的人提高工資，二是 對(duì)高績(jī)效的員工給予獎(jiǎng)金和績(jī)效工資，三是對(duì)有能力的人給予晉升。GE公司對(duì)管理人員 的績(jī)效要求是4E，即精力(energy)、激勵(lì)(energize)、決斷力(edge)和實(shí)施(excute) 能力，使用360。評(píng)估法及被杰克·韋爾奇稱為活力曲線的強(qiáng)制分布法，即把員工分為A、 B、C類。A類為激情滿懷、勇于任事，不僅能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，還使企業(yè)充滿情趣 的人，占20%，公司將給予大量的股票期權(quán)和晉升;B類屬于中間，這部分人約占70 %，公司也會(huì)給予工資的提高;C類為最差，這部人員約占10%，通常要受到解聘。他 們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因?yàn)榻⒘艘环N績(jī)效文化，在這種文化里，人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率的溝通和回饋。

韓國(guó)KOLON商社為了提高評(píng)價(jià)的客觀性和 可接受性采用了詳細(xì)的職務(wù)分析和目標(biāo)管理法.通過(guò)職務(wù)分析做成職務(wù)說(shuō)明書(shū)、崗位一 覽表和任職資格表把整個(gè)企業(yè)的任務(wù)進(jìn)行整理和分類，然后再將任職資格表與部門(mén)和個(gè) 人對(duì)應(yīng)起來(lái)。并結(jié)合年初制定計(jì)劃時(shí)分解的各個(gè)部門(mén)及個(gè)人的年度目標(biāo)，制定個(gè)人任務(wù) 分擔(dān)表，分擔(dān)表中明確了任務(wù)是什么、什么程度、什么時(shí)候、怎樣完成，使每位員工對(duì) 自己所要完成的任務(wù)有具體的認(rèn)識(shí)，并賦予績(jī)效評(píng)價(jià)以客觀性。為了加強(qiáng)可接受性，除 了年初制定任務(wù)分擔(dān)表進(jìn)行實(shí)施外，每年8月份在評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上還進(jìn)行一次修訂，確保 目標(biāo)的可行性及可接受性。

國(guó)內(nèi)的在華跨國(guó)公司其績(jī)效考核的做法大都沿用母公司的制度。而國(guó)內(nèi)港臺(tái)獨(dú)資企 業(yè)大多采用縣標(biāo)管理法，一年度為一周期，具體做法是每年年底由總經(jīng)理召集部門(mén)主管 協(xié)商制定公司總目標(biāo)，各部門(mén)再根據(jù)總目標(biāo)制定部門(mén)目標(biāo)和所屬員工個(gè)人目標(biāo)報(bào)總經(jīng)理 批準(zhǔn)?？偰繕?biāo)的設(shè)定以公司年度營(yíng)業(yè)目標(biāo)和預(yù)算為依據(jù)，部門(mén)和個(gè)人目標(biāo)以總目標(biāo)和崗 位職責(zé)為依據(jù)。

目標(biāo)制定好后，以‘目標(biāo)管理卡》形式執(zhí)行，員工每月都要進(jìn)行填寫(xiě)， 做自我分析、檢討，上級(jí)主管審核并面對(duì)面溝通，并每月將雙方認(rèn)定結(jié)果上報(bào)。在目標(biāo) 完成后，由員工首先對(duì)成果做自我評(píng)價(jià)，然后由上級(jí)主管審核、溝通及反饋，最后要定 期召開(kāi)目標(biāo)管理成果發(fā)表會(huì)。成果考核結(jié)果作為晉升、加薪的參考。對(duì)于國(guó)有企業(yè)，績(jī) 效管理的水平參差不齊。目前，大部分國(guó)有企業(yè)仍是以重組和改制為工作重點(diǎn)，績(jī)效考 核也只是對(duì)干部的德、能、勤、績(jī)的簡(jiǎn)單考評(píng)。但也有相當(dāng)知名企業(yè)不但采用了國(guó)際上 先進(jìn)的績(jī)效考核方法，也有許多自己獨(dú)到的地方。如北京城建集團(tuán)運(yùn)用平衡計(jì)分卡法進(jìn) 行績(jī)效考核，效果不錯(cuò)。

有的企業(yè)采取全員績(jī)效管理，管理人員績(jī)效實(shí)行日、周、月管 理。徐工集團(tuán)所屬企業(yè)大多采用目標(biāo)管理法和360?？荚u(píng)法等。而海爾集團(tuán)強(qiáng)調(diào)企業(yè)文 化的作用，鼓勵(lì)每個(gè)人奮斗，強(qiáng)調(diào)人的作用，自稱為“人本企業(yè)”，因此，它的績(jī)效考 核有自己的特色。企業(yè)內(nèi)部實(shí)行三工轉(zhuǎn)換制度，將員工分為試用員工一合格員工一優(yōu)秀 員工。三種員工實(shí)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化，使所有員工在動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)中提升、降級(jí)、取勝、淘汰。 更為嚴(yán)格的是，每次考評(píng)后都要按比例重新確定試用員工，如此一來(lái)，人人都有危機(jī)感。 每個(gè)月8號(hào)，海爾都要召開(kāi)管理者考核例會(huì)?？荚u(píng)結(jié)果全部用分?jǐn)?shù)體現(xiàn)。一年內(nèi)，加減 分?jǐn)?shù)相抵，達(dá)到--6分者就要被淘汰。在日常考核中使用OEC目標(biāo)管理法，即“日清同 畢，日清日高”。

具體做法是，制定各級(jí)崗位職責(zé)及每件事的工作標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)人根據(jù)其 職責(zé)，都要建立工作臺(tái)賬，明確每個(gè)人的管理范圍、工作內(nèi)容、每項(xiàng)工作的工作標(biāo)準(zhǔn)、 工作頻次、計(jì)劃進(jìn)度、完成期限、考核人、價(jià)值量等，為確保其完整性，每個(gè)人的臺(tái)賬 由其上一級(jí)主管審核后方可生效。 但是，目前我國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核工作存在著很多問(wèn)題，歸納起來(lái)主要有以下幾個(gè)方面. 第一，績(jī)效考核僅被視為一項(xiàng)獨(dú)立的管理行為，并未與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配，未與企 業(yè)整體的人力資源管理及開(kāi)發(fā)相聯(lián)系。在企業(yè)的人力資源管理與開(kāi)發(fā)過(guò)程中，明確崗位 職責(zé)及崗位對(duì)員工的素質(zhì)要求是所有人力資源管理與開(kāi)發(fā)工作的基礎(chǔ)。只有明確了崗位 職責(zé)，才能有針對(duì)性地對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)工作及員工的實(shí)際工作行為進(jìn)行考核，判斷其 行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間的擬合程度，并以此作為績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)和考核依 據(jù)。而當(dāng)前大多數(shù)的國(guó)企中這種工作分析并未得到有效的開(kāi)展，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各工作團(tuán)體 及人員工作職責(zé)的劃分大多是模糊不清的，這正是國(guó)企多年沉淀下來(lái)的一大弊病。 第二，直接照搬國(guó)外先進(jìn)的績(jī)效考核方法和方式。許多國(guó)有企業(yè)將國(guó)外企業(yè)特別是 三資企業(yè)的績(jī)效管理方法直接移植，而忽略了企業(yè)自身的實(shí)際情況。

這樣的結(jié)果是，要么執(zhí)行不下去，要么就是考核結(jié)果不能反映企業(yè)的真實(shí)情況，員工意見(jiàn)很大。不同的員 工素質(zhì)水平、不同的企業(yè)文化、企業(yè)面對(duì)的不同環(huán)境以及企業(yè)自身發(fā)展的不同時(shí)期等因 素，都直接影響著續(xù)效考核的方式，而這些往往沒(méi)有弓{起國(guó)企管理者的足夠重視。 第三，績(jī)效考核的內(nèi)容指標(biāo)建構(gòu)不完善。國(guó)有企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，多數(shù)企業(yè)關(guān) 注的內(nèi)容集中于兩個(gè)方面：一是員工個(gè)體的德、能、勤、績(jī)，二是員工對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)貢 獻(xiàn)程度.現(xiàn)有的管理學(xué)及心理學(xué)研究成果已經(jīng)表明，對(duì)以上兩方面的考核并不能全面地 涵蓋員工工作績(jī)效的所有組成部分。另外，類似于德、能、勤、績(jī)的考核也多為定性化 考核，無(wú)法避免在實(shí)際考核過(guò)程中出現(xiàn)考核者的隨意性判斷。 第四，對(duì)考核結(jié)果的運(yùn)用與處理方式不當(dāng)。由于多數(shù)國(guó)企在實(shí)施績(jī)效考核工作之前 的基礎(chǔ)性鋪墊工作不完備、考核工作的組織實(shí)施不嚴(yán)謹(jǐn)以及考核的內(nèi)容指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠完 善等種種原因，從而導(dǎo)致對(duì)員工的績(jī)效考核只能停留在對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行一般性的 總結(jié)上，這往往不能準(zhǔn)確全面地反映員工整個(gè)工作過(guò)程中的全面工作成果。

這就要求國(guó) 企管理者對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行過(guò)程控制，充分地運(yùn)用績(jī)效考核成果，在業(yè)績(jī)總結(jié)的基礎(chǔ)上， 建立與績(jī)效考核工作相關(guān)的結(jié)果反饋、激勵(lì)機(jī)制、薪酬制度及培訓(xùn)體系，即分析員工或 工作的實(shí)際工作表現(xiàn)，實(shí)施客觀的獎(jiǎng)懲，為其發(fā)展提供培訓(xùn)，開(kāi)發(fā)其潛能，最終達(dá)到企 業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的飛速發(fā)展，全球制造業(yè)中心向中國(guó)快速轉(zhuǎn)移，跨國(guó)公司紛紛 到我國(guó)獨(dú)資建廠或參與國(guó)企整合，實(shí)施控股。而隨著我國(guó)政府對(duì)世貿(mào)組織承諾的進(jìn)一步 落實(shí)，國(guó)有企業(yè)所享受的制度性保護(hù)正逐漸減少。與此同時(shí)，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)正在以更快 的速度增長(zhǎng)。所有這些，無(wú)不給國(guó)有企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)巨大機(jī)遇和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。國(guó)有企業(yè) 惟有從內(nèi)部管理抓起。從最薄弱的績(jī)效管理抓起。才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。