電力多種經(jīng)營是指電力企業(yè)從事電力生產(chǎn)、經(jīng)營和電力基本建設(shè)的主要流程和環(huán)節(jié)之外的生產(chǎn)輔助系統(tǒng)和生活后勤服務(wù)系統(tǒng)，以及除電力生產(chǎn)、基建以外的二、三產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。它從so年代開始起步，為主業(yè)的減人增效、提高職工的生活和福利待遇、推動主業(yè)改革發(fā)展發(fā)揮了極其重要的作用。當(dāng)前，多種經(jīng)營、多種產(chǎn)業(yè)已成為電力經(jīng)濟(jì)的“三大支柱”之一，是電力主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和輻射，是電力企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。隨著電力體制改革進(jìn)人“打破壟斷，引人競爭，廠網(wǎng)分開，主輔分離”的新階段，一個(gè)政府監(jiān)管下的“政企分開、公平競爭、開放有序、健康發(fā)展”的電力市場體系正在逐步形成。在這一變革過程中，電力多經(jīng)產(chǎn)業(yè)也必然需要解決一個(gè)以經(jīng)濟(jì)效益為中心，以市場為導(dǎo)向，同時(shí)處理好與主業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的問題。面對嚴(yán)酷的市場環(huán)境與眾多的競爭對手，本文試著闡述多經(jīng)企業(yè)如何增強(qiáng)市場競爭能力的問題。

一、多種經(jīng)營企業(yè)的現(xiàn)狀

多年來，電力多種經(jīng)營企業(yè)背靠主業(yè)，無論從公司規(guī)劃，還是各種報(bào)表上的數(shù)據(jù)反映，呈現(xiàn)的都是一片“繁榮”景象。然而，在這“繁榮”景象的背后，還有著深深的優(yōu)患和不可忽視的問題:

(一)戰(zhàn)略意義的認(rèn)識不足有的單位領(lǐng)導(dǎo)還沒有把發(fā)展多種經(jīng)營作為電力企業(yè)的重要組成部分和深化企業(yè)改革、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制配套的系統(tǒng)工程來抓，缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃、統(tǒng)一安排部署。只是把完成目標(biāo)任務(wù)作為經(jīng)營目標(biāo)，不注重企業(yè)的長期效益和長遠(yuǎn)發(fā)展，短期行為嚴(yán)重，缺乏足夠的積累，發(fā)展后勁不足。

(二)過分依教產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)基拙不牢主要表現(xiàn)為缺乏競爭和創(chuàng)新意識，缺乏承受風(fēng)險(xiǎn)的能力。長久以來，電力多經(jīng)企業(yè)所取得的發(fā)展與業(yè)績，大部分或者基本上沒有通過市場化的手段取得，而是依賴于電力主業(yè)內(nèi)部市場的專營帶來該部分市場的壟斷，同時(shí)憑借主業(yè)電力壟斷地位的影響帶來的外部市場份額。隨著電力體制改革的逐步深入，一旦壟斷被打破，專營的特權(quán)被取消，多經(jīng)企業(yè)缺乏競爭力的弱點(diǎn)就將完全暴露于市場之中。

(三)公司制改革沒有完全到位主要表現(xiàn)在決策層、執(zhí)行層、監(jiān)督層有的流于形式，三足鼎立的作用沒有充分發(fā)揮，機(jī)構(gòu)不夠完善，動作不夠規(guī)范，決策不夠充分，監(jiān)督不夠有力。管理上也有明顯沿用國企管理的舊模式，甚至出現(xiàn)與現(xiàn)代企業(yè)制度相悖的行為。多種經(jīng)營企業(yè)與主業(yè)不權(quán)存在著經(jīng)濟(jì)利益的關(guān)系，在經(jīng)營目標(biāo)、行政管理等方面，主業(yè)又對多種經(jīng)營企業(yè)進(jìn)行支配與控制。經(jīng)營目標(biāo)根據(jù)主業(yè)的需要確定，經(jīng)營管理方式根據(jù)主業(yè)的要求設(shè)定，有的甚至照搬主業(yè)管理模式來管理多種經(jīng)營。在這種情況下，多經(jīng)企業(yè)難以成為真正市場意義上的自主經(jīng)營的主體。實(shí)踐證明，這是阻礙多經(jīng)企業(yè)走向市場的一弊端。

(四)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分布單一目前多經(jīng)的生產(chǎn)范圍主要是圍繞主業(yè)的生產(chǎn)、電力材料銷售、兩網(wǎng)改造工程、飲食服務(wù)，這幾個(gè)方面的經(jīng)營沒有在激烈的競爭中去尋求新的增長點(diǎn)，在經(jīng)營管理上還存在很多薄弱環(huán)節(jié)。多經(jīng)總收入中電器安裝、電力設(shè)備制造和電力器材銷售占的比重很大，而能夠走向市場參與競爭的產(chǎn)品比重不高，具有高科技含量的拳頭產(chǎn)品不多。如電力設(shè)備廠、變壓器廠等，兩網(wǎng)改造結(jié)束后只能勉強(qiáng)維持，舉步維艱。同時(shí)，由局部利益、短期效益驅(qū)動形成的投人，又將使多種經(jīng)營的許多資產(chǎn)隨著效益的終結(jié)而沉淀為不良資產(chǎn)，最后成為“食之無味，棄之可惜”的雞肋。

(五)人力資源管理有待改革從事多經(jīng)產(chǎn)業(yè)的人多，素質(zhì)不高。幾年來，由于主業(yè)人員定編控制嚴(yán)格，而每年的大中專、技校畢業(yè)生、復(fù)退軍人和待業(yè)子女要安置，導(dǎo)致多經(jīng)產(chǎn)業(yè)人員逐年增加，使多經(jīng)企業(yè)難以承受。從領(lǐng)導(dǎo)和骨干來講，一般是通過挑選的，絕大多數(shù)人員在主業(yè)是精兵強(qiáng)將，但到了多經(jīng)后就不那么適應(yīng)了，有的人思想不平衡，不熱心從事多經(jīng)工作，有的根本不會從事多經(jīng)的管理。從職工來講，相當(dāng)一部分是待業(yè)子女，主業(yè)挑選后的分流人員，業(yè)務(wù)素質(zhì)較低，經(jīng)營能力較差。在用人方面，多經(jīng)企業(yè)缺乏必要的自主權(quán)。

在多經(jīng)發(fā)展前期主要由待業(yè)人員、主業(yè)富余職工組成，雖然隨著多經(jīng)企業(yè)的發(fā)展，外部人才逐步引進(jìn)，但是多經(jīng)企業(yè)安置主業(yè)員工的職能一直沒有減弱，這在一定程度上制約了多經(jīng)企業(yè)的發(fā)展，不利于企業(yè)自主形成符合自身發(fā)展需要的、合理的人才結(jié)構(gòu)。其次，在人員激勵方面，多經(jīng)與主業(yè)之間、多經(jīng)圣業(yè)內(nèi)部往往存在著多重標(biāo)準(zhǔn)。一方面，主業(yè)與多經(jīng)的員工之間攀比心態(tài)嚴(yán)重，無論待遇孰高孰低，都嚴(yán)重影響了多經(jīng)企業(yè)按照市場化要求構(gòu)建自身的人員激勵體系;另一方面，在多經(jīng)企業(yè)內(nèi)部，也正是受到攀比心態(tài)的影響，電力正式員工與外聘員工也大多采取兩套標(biāo)準(zhǔn)，“同工不同酬、同崗不同酬”的情況普遍存在，嚴(yán)重影響了內(nèi)部的公平性，也不利于引人和留住人才。

二、應(yīng)對措施及建議

(一)重新考慮自身定位問題

電力多經(jīng)企業(yè)是特定歷史時(shí)期、特殊環(huán)境下的產(chǎn)物，其歷史功能與自身定位也經(jīng)歷了不同的發(fā)展階段。開始階段，大多以安置員工、提供獎金福利為特點(diǎn)，主要功能集中在安置富余職工、困難職工家屬，逢年過節(jié)為職工提供一些額外福利等等，同時(shí)也進(jìn)行一些簡單的經(jīng)營性、服務(wù)性活動，在這一階段創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益并不是多經(jīng)企業(yè)的主要目的，然后，在《公司法》頒布前后，公司型的企業(yè)相繼成立。

在這一階段，各自為政、攤子小而全、資金少而散是大多數(shù)企業(yè)的共同特點(diǎn);另一方面，在日常經(jīng)營管理上，業(yè)務(wù)對于主業(yè)具有很強(qiáng)的依附性，缺乏自主經(jīng)營管理的能力與實(shí)力。可以說，從一定程度上講，這一階段的電力多經(jīng)形式上是公司制的企業(yè)，但卻并不有具備“獨(dú)立經(jīng)營、自負(fù)盈虧”的現(xiàn)代法人特征，缺乏市場化的動作與管理能力。因此，隨著外部政策與市場環(huán)境的變化，電力多經(jīng)企業(yè)必須重新思考自身的定位問題。一方面，安置、福利決不是多經(jīng)企業(yè)存在的理由，追求效益與發(fā)展才是企業(yè)存在與發(fā)展的內(nèi)在動力;另一方面，又必須處理好與主業(yè)之間的關(guān)系:多經(jīng)的發(fā)展需要依靠主業(yè)，但決不能變成依賴主業(yè)，不敢闖市場，怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)。在強(qiáng)調(diào)市場經(jīng)濟(jì)的今天，應(yīng)擯棄“依賴主業(yè)，依附主業(yè)”的觀念，要勇于走向市場、開拓市場，將自身定位于真正的、獨(dú)立的市場經(jīng)濟(jì)主體，只有這樣才能真正走上良性發(fā)展的道路。

(二)逐步建立集團(tuán)化管理模式

產(chǎn)權(quán)有條件的供電多經(jīng)企業(yè)應(yīng)加快組建集團(tuán)公司。因?yàn)橹挥薪⑵髽I(yè)集團(tuán)，供電多經(jīng)企業(yè)才能更好地充分發(fā)揮企業(yè)人、財(cái)、物等資源的集約優(yōu)勢，降低集團(tuán)內(nèi)部交易成本，實(shí)現(xiàn)供電多經(jīng)企業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營，公司化運(yùn)作，法制化管理，促進(jìn)企業(yè)從粗放型管理向集約型管理轉(zhuǎn)變，更好地樹立企業(yè)形象，打造企業(yè)品牌，最終實(shí)現(xiàn)做大、做強(qiáng)企業(yè)的目的。

首先要轉(zhuǎn)變觀念、堅(jiān)定實(shí)施集團(tuán)化管理的決心，電力多經(jīng)企業(yè)在人員、資產(chǎn)、經(jīng)營、管理各個(gè)方面，具有天生的紐帶與關(guān)聯(lián)關(guān)系，通過實(shí)施集團(tuán)化管理可以很好的實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)和聚合優(yōu)勢。可以說通過集團(tuán)化管理手段，是實(shí)現(xiàn)多經(jīng)企業(yè)做大做強(qiáng)的一條捷徑，很多大型企業(yè)集團(tuán)的成功經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)充分證明了集團(tuán)化管理與經(jīng)營的優(yōu)勢。

第二，抓住兩條主線，體現(xiàn)集團(tuán)化管理模式的優(yōu)勢。對外通過“聚合”組成企業(yè)集團(tuán)和跨行業(yè)公司，發(fā)揮群體優(yōu)勢，以規(guī)模經(jīng)營謀求規(guī)模效益，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、流通、科技開發(fā)、服務(wù)相結(jié)合的綜合經(jīng)營，構(gòu)筑一條龍的生產(chǎn)方式;對內(nèi)通過“裂變”，劃小企業(yè)核算單位，實(shí)行專業(yè)化大分工生產(chǎn)，多輪驅(qū)動，多軌運(yùn)作，形成分工效應(yīng)，這樣才能將核心能力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的市場競爭優(yōu)勢。

第三，在實(shí)施集團(tuán)化管理時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持以企業(yè)為主體，以資本為紐帶，通過市場來形成，不能靠行政手段勉強(qiáng)湊合，不能盲目求大求全。要在突出主業(yè)、增強(qiáng)競爭優(yōu)勢上下功夫;在管理上，要注意防止“穿新鞋，走老路”，盡量擺脫大國營、二國營的不利因素的影響，注意處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系。

(三)培育自身核心竟?fàn)幜?/strong>