摘要：隨著我國的經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展與市場體制的推行，電力行業(yè)面臨著更為激烈的市場競爭。作為知識(shí)密集型企業(yè)，電力行業(yè)的競爭凸顯為人力資源，特別是專業(yè)技術(shù)人才的競爭。為了留住人才，提高核心競爭力，電力行業(yè)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源的管理理念，建立現(xiàn)代企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制。本文在分析電力企業(yè)現(xiàn)行薪酬管理模式中存在的問題，進(jìn)而提出建立現(xiàn)代薪酬激勵(lì)機(jī)制的具體內(nèi)容與方法。

    關(guān)鍵詞：電力企業(yè)  知識(shí)密集型企業(yè)  薪酬激勵(lì)機(jī)制

    1 緒論

    人力資源是現(xiàn)代企業(yè)，特別是知識(shí)密集型企業(yè)的重要戰(zhàn)略資源，人力資源的數(shù)量、素質(zhì)以及管理效率是這類型企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)。電力行業(yè)屬于事關(guān)國家安全保障和人民生產(chǎn)生活的關(guān)鍵行業(yè)，長期以來一直屬于國家統(tǒng)一經(jīng)營管理，因此電力企業(yè)的管理模式，尤其是人力資源管理模式受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代管理機(jī)制的影響較為深遠(yuǎn)；而另一方面，電力企業(yè)又屬于知識(shí)密集型企業(yè)，要適應(yīng)我國市場經(jīng)濟(jì)體制的改革、增強(qiáng)企業(yè)自身的國際競爭力，以應(yīng)對(duì)入世后新形勢下的競爭與挑戰(zhàn)，電力企業(yè)就必須引入新的管理體制與員工激勵(lì)機(jī)制，提高管理效率。薪酬激勵(lì)機(jī)制是現(xiàn)代人力資源管理體系的重要內(nèi)容，本文將通過對(duì)我國電力企業(yè)人力管理的現(xiàn)狀入手，分析其存在的問題，提出適用于我國電力企業(yè)的薪酬激勵(lì)機(jī)制的建立途徑。

    2 知識(shí)密集型企業(yè)的概念及其特點(diǎn)

    2.1 知識(shí)經(jīng)濟(jì)的概念 知識(shí)密集型企業(yè)是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的背景下提出的。知識(shí)經(jīng)濟(jì)是指與以工業(yè)為產(chǎn)業(yè)支柱，以稀缺的自然資源特別是能源資源為依托的傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)相對(duì)的，以高技術(shù)產(chǎn)業(yè)為產(chǎn)業(yè)支柱，以智力資源為首要依托的新型經(jīng)濟(jì)，是可持續(xù)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，包括科技進(jìn)步、人本思想與資源環(huán)境保護(hù)的重要內(nèi)涵。知識(shí)經(jīng)濟(jì)在資源配置上以智力資源、無形資產(chǎn)為第一要素，對(duì)自然資源通過知識(shí)和智力進(jìn)行科學(xué)、合理、綜合和集約的配置。所以在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，對(duì)智力資源，即人才和知識(shí)的占有就顯得尤為重要。盡管當(dāng)前世界各國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式中符合知識(shí)經(jīng)濟(jì)概念的尚屬于少數(shù)，但是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的萌芽與發(fā)展不僅僅是發(fā)展模式的質(zhì)變，更應(yīng)當(dāng)是在傳統(tǒng)發(fā)展模式演變推進(jìn)過程中提高科技含量與人力資源的利用效率，在優(yōu)化改進(jìn)以資源為依托的經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)上完成發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型的過程。從這個(gè)意義上說，人力資源與科學(xué)技術(shù)對(duì)于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于自然資源。

    2.2 知識(shí)密集型企業(yè)的概念 在智力資源日漸成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的第一動(dòng)力的背景之下，知識(shí)密集型企業(yè)的概念應(yīng)運(yùn)而生。根據(jù)知識(shí)密集型企業(yè)經(jīng)營范圍的區(qū)別可以將其劃分為兩種不同的類型業(yè)。一種是指以知識(shí)為對(duì)象，對(duì)知識(shí)進(jìn)行直接生產(chǎn)、加工和分配的企業(yè)。這是人們對(duì)早期知識(shí)密集型企業(yè)的理解，其主要代表的是信息產(chǎn)業(yè)，我們把這種知識(shí)密集型企業(yè)稱為狹義的知識(shí)密集型企業(yè)。知識(shí)密集型企業(yè)發(fā)展初期主要是狹義型企業(yè)的發(fā)展，但是隨著科技知識(shí)的不斷發(fā)展和傳播，信息技術(shù)和高新技術(shù)在生產(chǎn)中廣泛應(yīng)用，智力型員工在企業(yè)中占主導(dǎo)地位，使得這些企業(yè)的產(chǎn)品中知識(shí)含量和科技貢獻(xiàn)大大增加，知識(shí)貢獻(xiàn)在企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富中占主導(dǎo)地位，因此把它們稱作廣義的知識(shí)密集型企業(yè)。確切地說，廣義的知識(shí)密集型企業(yè)是指以科學(xué)技術(shù)為基礎(chǔ)，對(duì)信息和知識(shí)進(jìn)行生產(chǎn)、存儲(chǔ)、使用和傳播的企業(yè)。廣義的知識(shí)密集型企業(yè)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的微觀基礎(chǔ)。顯然，狹義的知識(shí)密集型企業(yè)是廣義的知識(shí)密集型企業(yè)的前提和基礎(chǔ)，廣義知識(shí)密集型企業(yè)是狹義型的發(fā)展和延伸。

    2.3 電力企業(yè)的知識(shí)密集性 根據(jù)前文中對(duì)知識(shí)密集型企業(yè)的定義，我們可以根據(jù)電力企業(yè)的自身特點(diǎn)將其劃分為廣義知識(shí)密集型企業(yè)。盡管電力企業(yè)需要較大的固定資產(chǎn)投入，對(duì)于資源特別是能源的需求量很大，但是隨著信息技術(shù)在電力企業(yè)的生產(chǎn)管理中的廣泛應(yīng)用，對(duì)技術(shù)人員和管理人員素質(zhì)和專業(yè)技術(shù)水平的要求也在逐步提高，高素質(zhì)人才在企業(yè)的運(yùn)營管理中占據(jù)了主導(dǎo)地位，自然資源在企業(yè)財(cái)富創(chuàng)造中的作用正在逐步降低，智力資源成為企業(yè)財(cái)富創(chuàng)造的主要來源。

    3 電力企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制的發(fā)展與問題

    知識(shí)技術(shù)型員工期望的多樣性特點(diǎn)，包括報(bào)酬期望、成就期望、機(jī)會(huì)期望。因此，在組織內(nèi)部人力資源激勵(lì)管理制度與機(jī)制建設(shè)過程中，應(yīng)充分考慮其多元復(fù)合性激勵(lì)措施制定和機(jī)制形成，包括薪酬激勵(lì)、成就激勵(lì)和機(jī)會(huì)激勵(lì)。其中，薪酬激勵(lì)是最直接也是最被員工關(guān)心的激勵(lì)方式，因此也被知識(shí)密集型企業(yè)廣泛運(yùn)用于提升員工的工作積極性。

    3.1 電力企業(yè)薪酬管理的發(fā)展 作為知識(shí)密集型企業(yè)，電力企業(yè)十分重視薪酬激勵(lì)機(jī)制的建立，并注重引進(jìn)先進(jìn)的薪酬管理模式，而國家的統(tǒng)一管理保障了薪酬激勵(lì)機(jī)制的全面推行。總的來說，電力企業(yè)薪酬管理大致經(jīng)歷了以下三個(gè)主要的發(fā)展歷程。

    1993年之前，實(shí)行“等級(jí)工資制”。這一時(shí)期企業(yè)薪酬的主要特點(diǎn)是，以技能等級(jí)作為薪酬依據(jù)，參照了國家電力行業(yè)的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，年終工資比重較小，僅起到象征性的作用，各種津貼、補(bǔ)貼名目繁多，成為薪酬的重要組成部分，后期獎(jiǎng)金開始出現(xiàn)，但數(shù)額不大，僅僅起到補(bǔ)充的作用。

    1993年底，企業(yè)實(shí)行薪酬改革，開始實(shí)行“崗位技能工資制”，在薪酬決定上初次引入“崗位”這一重要指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)以崗定薪，崗變薪變。這一時(shí)期的主要特點(diǎn)是，以崗位要求、工作性質(zhì)、崗位重要性作為評(píng)定其薪酬標(biāo)準(zhǔn)的主要指標(biāo)，逐步加大了崗位工資在分配中的比重，年資工資比重有所增加但依然較小，津貼的種類減少，比重開始減弱，獎(jiǎng)金成為了工資的重要組成部分，并且開始有了各種類型的考核。

    2003年企業(yè)開始實(shí)行“崗位薪級(jí)工資制”，將員工長期積累形成的存量工資全部轉(zhuǎn)入新的工資，通過增量來拉開差距，引入新的工資標(biāo)準(zhǔn)，這次調(diào)整使企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)開始接近現(xiàn)代薪酬設(shè)計(jì)的形式要求，主要變化是崗位薪級(jí)工資在薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)置上，采用了一崗多薪，準(zhǔn)寬帶薪酬模式，薪差按等比關(guān)系設(shè)置，薪資倍率超過8倍，使同一崗位工資出現(xiàn)了差別，同時(shí)又使相鄰兩個(gè)崗級(jí)的薪酬出現(xiàn)了一定的交叉，解決了原來崗位薪酬定義中的一些矛盾。2005年在崗位薪級(jí)工資的基礎(chǔ)上，企業(yè)又開始實(shí)行“崗位薪點(diǎn)工資制”。目前的企業(yè)分配形式由薪點(diǎn)工資、年資工資、津貼、獎(jiǎng)金、福利、其他幾個(gè)部分組成。

    3.2 電力企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制的問題 盡管電力企業(yè)的薪酬激勵(lì)機(jī)制發(fā)展時(shí)間較長，薪酬管理的模式也順應(yīng)時(shí)代推進(jìn)的要求作出了相應(yīng)的調(diào)整，但是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下形成的一些固有缺陷仍然存在并阻礙著現(xiàn)代薪酬激勵(lì)機(jī)制的形成。具體來說，電力企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制的問題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

    3.2.1 平均主義思想仍然存在，薪酬激勵(lì)缺乏對(duì)內(nèi)公平性 電力企業(yè)在薪酬管理上仍然存在平均主義的做法，員工業(yè)績表現(xiàn)和崗位人員的薪酬關(guān)聯(lián)度不大，盡管設(shè)置了一崗多薪等機(jī)制，但是大多數(shù)電力企業(yè)中同一崗位層次的人最高和最低月總收入相差不到10%，薪酬的彈性太少，導(dǎo)致了員工缺乏努力工作的積極性。獎(jiǎng)金作為薪酬的一部分，相對(duì)于工資，原來主要目的是能在員工為公司做出額外貢獻(xiàn)時(shí)，給予激勵(lì)，但是由于固定薪酬有較大幅度的降低，為了平衡員工的心理落差，很多電力企業(yè)中獎(jiǎng)金實(shí)際上已經(jīng)成為了固定工資的替代品，每月按時(shí)發(fā)放，獎(jiǎng)金的金額隨業(yè)績變化幅度很小，員工的努力工作得不到合理的回報(bào)，自然也就失去了工作的熱情。

    3.2.2 薪酬設(shè)計(jì)的額度不合理，薪酬激勵(lì)缺乏對(duì)外競爭力 相較于其他行業(yè)，電力企業(yè)的在薪酬設(shè)計(jì)上的一個(gè)重要特點(diǎn)是低層次人員的勞動(dòng)報(bào)酬較高，較高層次的員工，特別是技術(shù)人員的薪酬相對(duì)較低，不同層次間的薪酬差距過小。與此同時(shí)，如前文所述，最主要的工作激勵(lì)獎(jiǎng)金由于平均主義的思想而無法起到有效激勵(lì)員工的作用，這一方面自然會(huì)導(dǎo)致較高層次的員工失去動(dòng)力，從而影響企業(yè)的發(fā)展；另一方面，電力企業(yè)留住技術(shù)人員的能力也就相對(duì)較低，技術(shù)人員容易被其他企業(yè)以更高的薪酬和更為合理的激勵(lì)機(jī)制所吸引，形成人才的大量流失，對(duì)于電力企業(yè)這樣的知識(shí)密集型企業(yè)來說是十分不利的。

    3.2.3 績效考核機(jī)制形同虛設(shè)，薪酬激勵(lì)缺乏有效的考核體系 盡管我國大多數(shù)電力企業(yè)已經(jīng)普遍實(shí)行績效考核，也形成了一定的模式與方法，但在實(shí)際考核工作中存在著三個(gè)主要問題：一是沒有針對(duì)性，缺乏對(duì)員工工作努力程度進(jìn)行評(píng)判的統(tǒng)一指標(biāo)，評(píng)價(jià)考核內(nèi)容很少也難以進(jìn)行量化；二是績效考核自身管理也不到位，評(píng)價(jià)考核人員容易偏袒某些員工，或是受到管理層態(tài)度的影響，評(píng)價(jià)考核機(jī)制喪失了應(yīng)有的公正性；三是薪酬與績效相關(guān)聯(lián)的部分很少，考核起不到激勵(lì)作用，這也是電力企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制無法發(fā)揮其作用的重要原因。

    4 電力企業(yè)現(xiàn)代薪酬激勵(lì)機(jī)制的建立

    4.1 建立完善的崗位評(píng)價(jià)機(jī)制，建立薪酬激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的客觀基礎(chǔ) 員工作為企業(yè)中的一員，對(duì)相對(duì)薪酬水平的關(guān)注程度甚至超過了對(duì)絕對(duì)薪酬水平的關(guān)注，薪酬的內(nèi)部公正性問題因此就顯得極為重要。崗位評(píng)價(jià)正是這樣一種確定相對(duì)薪酬水平的重要方法，它對(duì)不同崗位的工作進(jìn)行研究和分級(jí)，建立完善的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，把提供不同具體服務(wù)的各種不同形式的、原本不可以拿來直接相互比較的具體勞動(dòng)，通過還原為抽象勞動(dòng)，使之可以相互比較，進(jìn)而確定各崗位相對(duì)價(jià)值關(guān)系。要做到公平公正的進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)價(jià)，關(guān)鍵在于通過建立完善的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，選取能夠準(zhǔn)確真實(shí)的反映工作績效的指標(biāo)，量化不同崗位之間的實(shí)際差異。此外，還應(yīng)當(dāng)保持地市級(jí)、省份甚至是全國電力企業(yè)評(píng)價(jià)制度的全面推行與公布，保證整個(gè)行業(yè)的激勵(lì)機(jī)制都得到一定程度的提高。

    4.2 改善薪酬結(jié)構(gòu)，優(yōu)化薪酬比例 在貨幣薪酬方面，應(yīng)當(dāng)實(shí)行固定薪酬與浮動(dòng)薪酬相結(jié)合的方法。固定薪酬與員工生活水平直接相關(guān)，應(yīng)當(dāng)能夠保障員工及其家庭的基本生活保障，但是這部分薪酬較高容易造成員工工作積極性的降低，因此應(yīng)當(dāng)將崗位工資與貨幣型的福利待遇相結(jié)合，在保障員工基本生活水平的前提下體現(xiàn)薪酬管理的公正性。浮動(dòng)薪酬包括績效工資與獎(jiǎng)金，前者根據(jù)員工的崗位和工作績效的不同，設(shè)置一定的薪酬層級(jí)，如前文所述，這部分薪酬的分配應(yīng)當(dāng)是員工之間拉開差距的重要途徑；而獎(jiǎng)金應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變當(dāng)前其在薪酬結(jié)構(gòu)中的地位和作用，主要作為專項(xiàng)報(bào)酬對(duì)員工的突出貢獻(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

    在考慮貨幣薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)注重貨幣薪酬與非貨幣薪酬的結(jié)合。主要是指與員工特別是技術(shù)人員的職業(yè)生涯息息相關(guān)的職業(yè)培訓(xùn)、進(jìn)修機(jī)會(huì)的分配。對(duì)技術(shù)人員的培訓(xùn)也應(yīng)當(dāng)與工作績效掛鉤，保證公平性；此外，在職培訓(xùn)還應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮長期在一線工作的技術(shù)骨干，保證對(duì)優(yōu)秀人力資源的有效激勵(lì)，紡織人才外流。

    4.3 建立公平高效的績效考核機(jī)制，保障薪酬激勵(lì)的順利實(shí)施 從公平的角度來看，績效考核機(jī)制應(yīng)當(dāng)具有相當(dāng)程度的民主型和獨(dú)立性。一方面，考核機(jī)制的具體實(shí)施權(quán)力不應(yīng)當(dāng)集中在少數(shù)人手中，以免造成偏袒、尋租等行為的發(fā)生；另一方面，在企業(yè)績效考核統(tǒng)一管理的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)在各個(gè)基層管理單位按照崗位、工種等標(biāo)準(zhǔn)分別設(shè)置相應(yīng)的績效考核管理組織，這樣可以在保證對(duì)員工實(shí)際的工作績效有深入細(xì)致了解的同時(shí)，避免考核過程受到管理層好惡的影響。

    從效率的角度來看，最關(guān)鍵的是能夠建立適用于電力企業(yè)績效考核的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，精確測量員工業(yè)績，同時(shí)擴(kuò)大員工之間的薪酬距離，增強(qiáng)薪酬激勵(lì)的作用強(qiáng)度；此外，還應(yīng)當(dāng)咨詢專業(yè)機(jī)構(gòu)，根據(jù)企業(yè)的不同情況，設(shè)定符合企業(yè)具體要求的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。
    5 結(jié)語
    薪酬激勵(lì)機(jī)制與員工的工作積極性密切相關(guān)，在電力企業(yè)這樣的知識(shí)密集型企業(yè)中，能否建立起有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制、提高企業(yè)的重要資源——員工特別是技術(shù)人員的工作積極性，對(duì)于企業(yè)自身的生存和發(fā)展是十分重要的。作為積極向現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的電力企業(yè)，也應(yīng)當(dāng)引進(jìn)先進(jìn)的薪酬管理模式，建立與工作績效掛鉤的薪酬激勵(lì)機(jī)制，從而增強(qiáng)自身的核心競爭力，這也是競爭日趨激烈的市場環(huán)境對(duì)其發(fā)展的必然要求。

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