我們簡要回顧當(dāng)時項目進展的過程：當(dāng)年這項目（珠航）大規(guī)模的實施的，它的周期性比較長，因為該項目是作為一個五年規(guī)劃戰(zhàn)略任務(wù)來執(zhí)行的，所以它得到了公司高層的直接推動。當(dāng)時（珠航）是一個大概什么規(guī)模的企業(yè)呢？大概納入合并財務(wù)報表的企業(yè)有200多家，而且整個公司是幾百億的年收入，在全世界30多個國家和地區(qū)大概有50多個分支機構(gòu)，國內(nèi)省市都有分公司，還有七家上市公司，其業(yè)態(tài)包括了20多個行業(yè)：賓館、礦山、酒店、百貨公司、造船廠、IT公司等，是一個非常復(fù)雜的跨國的多業(yè)態(tài)的公司。因此在這樣一個公司里頭去實施一個大集中的ERP項目，難度非常大。

 

　　案例中用粗線條描繪了整個項目的實施過程，根據(jù)我們剛才討論的說在這樣大范圍中實施一個比較復(fù)雜項目的時候，可能更多關(guān)注就不是一般意義上的管理技巧，對技術(shù)的細節(jié)的理解，而重要的是在大的變動的情況下去駕馭整個事情的進展。

 

　　案例中分為幾個過程：一、戰(zhàn)略先行，即把項目作為一種戰(zhàn)略性的項目推進，不僅公司的高層直接推動，要實施性的貫徹公司的意圖。二、戰(zhàn)前動員，企業(yè)內(nèi)部之間還是有不同聲音的，地域分散，不同的業(yè)態(tài)，導(dǎo)致了整個公司在實施項目之前，管理手段、管理模式、業(yè)務(wù)模式之間的整合和統(tǒng)一程度都是很低的。復(fù)雜情況，想法不同。但不同的想法，公司高層需要把它作為一種戰(zhàn)略性的項目來推動，構(gòu)成了事情本身艱巨性。三、實施項目的關(guān)鍵，采取措施：人員的挑選，激勵措施和管理，沒有一支強有力驅(qū)動整個組織行動團隊，項目是非常有困難的。

 

　　軟件實施商的選擇上，采取既要考慮先進性，又要考慮公司的實際狀況方式去選擇。

 

　　在實施的過程中，基本討論幾個問題：一、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集的問題，二、物料編碼的問題，三、重要業(yè)務(wù)部門達成一致將事情推下去的問題，四、系統(tǒng)上線后，將不同的業(yè)務(wù)裝到統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程中去的時候，我們需要既堅持原則又有靈活性，把這個事情推下去。最后，技術(shù)性的問題，推動大范圍、高強度的項目的時候可以采用視頻會議的方式提高溝通效率，通過這種方式去減少在系統(tǒng)使用上的一些地域性和體驗的問題，系統(tǒng)優(yōu)化，不僅把系統(tǒng)用起來，而且在使用的過程中把效果做好，采用一些優(yōu)化的辦法。

 

　　在北航博士碩士班講課的時候，我當(dāng)時做了一個互動，就是他們分好多組，研究案例，并且有研究結(jié)果，經(jīng)過討論產(chǎn)生一些意見，在不同的意見之間大家再進行討論，關(guān)鍵成功因素，我的看法是個性化的，因為管理本身手法可能不一樣，我當(dāng)時排了一個序，首先第一條能夠保證這個項目持續(xù)推動和成功的關(guān)鍵因素就是領(lǐng)導(dǎo)的支持，符合整個公司未來戰(zhàn)略思考的方向，為了達到那樣的戰(zhàn)略目的，采取的手段，把事情跟公司戰(zhàn)略聯(lián)系起來的時候，就獲得了整個公司層面的根本性的推動，所以這部分是非常重要的，第二方面的因素：項目經(jīng)理，要求和選擇就是我們討論的，需要看項目的規(guī)模和性質(zhì)。第三方面的因數(shù)：關(guān)鍵用戶的選擇，隊伍的能力，隊伍的能量，隊伍管理方式。第四個關(guān)鍵因素：業(yè)務(wù)的準備度，像ERP這樣一種系統(tǒng)，邏輯數(shù)據(jù)驅(qū)動的業(yè)務(wù)管理、流程管理和決策，貫穿了數(shù)據(jù)邏輯理念，但沒有上系統(tǒng)的很多企業(yè)里面，很多的業(yè)務(wù)它流程都不一定穩(wěn)定的，它數(shù)據(jù)也不一定準備的好，管理人員的思路也不一定那么清晰。我們要上系統(tǒng)的時候，業(yè)務(wù)梳理和業(yè)務(wù)準備，程度的高低就會很重要，業(yè)務(wù)準備度水準不一樣，導(dǎo)致我們實施的時候采取攻略、策略、方法會有變化。最后一個關(guān)鍵成功因素，溝通，對大項目而言是非常重要的，對小項目來講溝通可能就是發(fā)文檔，通電子郵件，說話，而對大項目來講，包括變革、培訓(xùn)、宣傳、重要的意見的傳遞達成一致，屬于溝通的范圍，所以越大的項目溝通越重要。

 

　　不要用僵化的觀點來看待比較復(fù)雜的項目，迭代的觀點，即在應(yīng)用中持續(xù)優(yōu)化的觀點非常重要，長期的多流程的系統(tǒng)的推動，通常是要做階段性計劃的，而且不同階段推動過程中，逐漸擴大范圍，加深應(yīng)用程度，優(yōu)化修改，一種滾動的方式在發(fā)展。對項目經(jīng)理的技能和能力的要求，尤其對大型項目來講，要包括幾方面因素的考量：一是對業(yè)務(wù)的理解，另外一個是對財務(wù)知識的掌握，第三個是管理經(jīng)驗，這個管理經(jīng)驗是說跟管理部門溝通以及在管理部門工作的經(jīng)驗，就是非IT部門工作經(jīng)驗，像財務(wù)部門，計劃統(tǒng)計部門，生產(chǎn)管理部門，其他部門推動一些事情的時候，通常是怎么溝通的？怎么去展開的？怎么去思考問題的？這些問題有了了解以后，再把IT實施因素結(jié)合進去，通常做的這個決策才會靠譜。在大型項目實施中很重要的就是人脈，跟公司的各個主要管理部門和主要的高層之間熟悉程度。對項目經(jīng)理需要具備的就是學(xué)習(xí)能力，完整的工作經(jīng)歷和工作經(jīng)驗，要是上ERP這樣大型系統(tǒng)的話，其實差不多逼著你把公司的事都要搞得很清楚才行，如果不具備學(xué)習(xí)能力，比較難適應(yīng)像ERP項目。整個ERP實施方法論，如果實施這樣比較復(fù)雜的項目，僅憑經(jīng)驗和聰明應(yīng)對，這是遠遠不夠的。

 

　　產(chǎn)品和服務(wù)商選擇的標準，是一個很意思的一個話題，從產(chǎn)品選擇的角度來講，一、公司達到什么效果，第二個公司的考量，選擇實施商里面誰跟你最合適。當(dāng)時我們想選擇實施商的時候，說實話當(dāng)時我跟領(lǐng)導(dǎo)之間還是有點分歧的，說的是軟件，哪一個軟件對公司的業(yè)務(wù)更契合，我們就選哪一個，因為當(dāng)時主業(yè)是外貿(mào)，所以當(dāng)時我們一開始就集中在外貿(mào)選擇。那后來老總跟我說了一個很重要的觀點，他說我們這個公司未來的愿景是要建設(shè)一個具有國際競爭力的跨國公司，好多分公司可能都在國外，你這個軟件可能先一個本地的，能很好支持外貿(mào)業(yè)務(wù)，它能支持多幣種嗎？能支持我的跨國企業(yè)統(tǒng)一核算嗎？分不同的帳號，不同的財務(wù)核算體制，可以嗎？我這個里面可能要裝各種各樣的業(yè)務(wù)。這個老板這個觀點對我影響還是很大，這樣的話，其實他談到的設(shè)計我理解是一個格局問題，就是首先未來你企業(yè)被發(fā)展成什么樣子的企業(yè)，你通過這樣一個平臺希望它支撐你到什么程度，剩下的才是一個詳細的功能問題，所以后來我們根據(jù)這個東西調(diào)整，所以當(dāng)時我們選擇的都是頂尖的軟件。

 

　　整個軟件跟企業(yè)發(fā)展契合度這件事考慮過后，就進入到一個功能性的選擇，所以案例里面對這件事是有交代的，那么我們?yōu)榱藴y試出各種軟件對我們業(yè)務(wù)的實用性，我們當(dāng)時做了很大的工作，在全公司各個業(yè)務(wù)部門組建了一個叫軟件測試團隊，包括各部門的關(guān)鍵用戶，熟悉業(yè)務(wù)的骨干，包括各部門分管這方面的領(lǐng)導(dǎo)，然后做了什么工作呢？就是專門去把部門中我們認為我們公司跟別的地方不一樣的業(yè)務(wù)，全部列出來，梳理出專門的描述各種特殊業(yè)務(wù)的場景，然后把這本東西交給所有前來去應(yīng)征我們的實施商，說這就是我們的特殊業(yè)務(wù)，你看你們在系統(tǒng)中能做出什么東西什么功能來，做出來給我們看。那然后等所有的各家針對我們的業(yè)務(wù)特殊產(chǎn)品把方案拿出來以后，我們再讓所有各部門的人進行評價，那樣這樣的話，大家針對他的業(yè)務(wù)，各家做出來的情況，真人給他評價了，然后系統(tǒng)匯總出來去打分去比較，完全系統(tǒng)化的科學(xué)去弄，這樣的話經(jīng)過反復(fù)詳細的篩選，就把業(yè)務(wù)中所有的重要的特點都討論到了。我們軟件大概是這樣選擇出來的。

 

　　實施商的選擇，我覺得是一個很個性化的事，不一定說他名字來頭大，也不一定說他做過跟我類似的企業(yè)就合適，所以現(xiàn)在很多大家比較習(xí)慣的通?？吹侥阌袥]有跟我類似的案例等等，講一講是不是我聽了熟悉，這些我覺得都不大靠譜。因為壓根兒沒做過ERP，不知道這樣緊密流程，讓全公司都卷在一架機器運行的這種模式下的人，他都整不明白未來的業(yè)務(wù)這樣的場景下會弄成什么樣，然后就憑著他過去的經(jīng)驗聽一聽就能決策出來嗎？所以我覺得實施商的選擇，可能還要更超脫一些。

 

　　當(dāng)時我們的做法是說先看我們想要什么，然后對方有什么，當(dāng)時經(jīng)過我們的業(yè)務(wù)梳理，我們發(fā)現(xiàn)說我們有很多業(yè)務(wù)在通常的軟件里都是沒有的，比如說我們有各種各樣非常復(fù)雜的外貿(mào)業(yè)務(wù)場景，有一種，各家軟件里頭都沒有，專門處理外貿(mào)業(yè)務(wù)的一個模塊，結(jié)果拿來一看發(fā)現(xiàn)根本就不行，那個模塊是它進入中國以后，花了好長時間在日本開發(fā)出來的，它專門針對大宗貿(mào)易的。所以搞來搞去發(fā)現(xiàn)其實大家對我們特殊業(yè)務(wù)誰都沒有經(jīng)驗，這種情況我們就想，既然誰都沒經(jīng)驗，那可能這部分未來是要做結(jié)合了，做開發(fā)了，那業(yè)務(wù)的經(jīng)驗肯定我們有，實施商是沒有的，最后我們就根據(jù)這個情況說，那我們就找一個誰最有開發(fā)能力，我不管他過去做過什么沒有，他可能沒做過外貿(mào)，但是他對系統(tǒng)開發(fā)能力比較強，他甚至對業(yè)務(wù)也不理解，沒關(guān)系，他不理解我理解，他開發(fā)能力強，我們把什么樣的事情說清楚，大家討論好，他能夠做出來就行，所以按照這樣的標準我們?nèi)ミx，最后就選了我們最后看中的這個實施商。所以這個實施商的選擇，其實是需要根據(jù)企業(yè)的要求，企業(yè)的訴求，企業(yè)的業(yè)務(wù)特點，然后各方面去綜合考量的，我覺得可能不一定有完全一致的一個選擇標準。簡單說一下當(dāng)初我們選擇這幾家軟件的情況吧，其實這幾家軟件應(yīng)該說都是不錯的，就是我們當(dāng)初找的是，我想想看，SAP、orcale、微軟、金蝶、用友，可能一般大家知道的很少微軟也有ERP，確實，我們當(dāng)時2003年2004年選的時候它真有，它收了一家做ERP的廠商，大家各有特點，只不過是說我們根據(jù)我們的要求去做了一些選擇，這個過程應(yīng)該是個性化的。當(dāng)時我們大概根據(jù)我們自己總結(jié)出來的關(guān)鍵業(yè)務(wù)場景去篩完了以后我們得的初步結(jié)論是這樣的，SAP它是一個比較完整的，它能夠有很多配合選項，可以配合很多業(yè)務(wù)場景的一個軟件，但是它的特點就是配置需要蠻復(fù)雜的，這樣大概后期維護也會復(fù)雜一些。另外它一個特點就是說它的開發(fā)難度可能會高一些。

 

　　orcale的特點是說它基本的一些業(yè)務(wù)流程有，常用的業(yè)務(wù)場景都有，然后它開放性很好，可開發(fā)性很好。用友現(xiàn)在可能不一樣了，當(dāng)年我們選擇是說我們的很多特殊場景它是沒有的，所以它當(dāng)時正好是跟一個瑞典的一家公司在合資，那家公司它具有航空的一些業(yè)務(wù)功能和場景在里面，所以可能當(dāng)時更適合我們一些，但是各種原因沒選擇。金蝶呢，它的特點就是說它開發(fā)性很好，基本上沒有業(yè)務(wù)可借鑒的東西。所以最后基于我們老總講的說，我們要有一個國際視野的軟件能夠支撐我們跨國經(jīng)營，可能國內(nèi)的品牌機會就被淘汰掉了，就剩下SAP、orcale這些東西了，最后還是看中我們的業(yè)務(wù)變化多，要求軟件可開發(fā)性好，所以選了orcale。項目經(jīng)理選擇這件事，案例里面其實講得比較詳盡了，所以我就不再花太多的時間了吧，總之呢，老總之所以選擇我，說實話我也很意外，我是1984年北航畢業(yè)的，畢業(yè)了以后在當(dāng)時工廠里頭，那個時候確實搞了好多IT，包括我自己做設(shè)計單片機，做數(shù)據(jù)庫，當(dāng)時做的項目還在航空工業(yè)部得過獎?？赡芾峡偩褪强粗辛宋耶?dāng)年搞過這玩意兒，其實從那兒以后十幾二十年我再也沒搞過IT，都是做的各種業(yè)務(wù)，包括管理的工作。所以我覺得接著剛才的話說，如果是做一個小團隊的頭的話，大概對技術(shù)要求能力很強，因為他基本上是要解決重要的技術(shù)問題的，做一個中型的項目經(jīng)理，對整個業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點和感覺他得有，接下來更多可能是包括人際協(xié)調(diào)、組織、項目管理這樣的經(jīng)驗可能是比較看中的。那對于大型的有變革類項目的人選，說實話不太好選的，要求各方面都滿意是比較難的，所以我覺得可以去找一些搭配，比如說有些技術(shù)問題他可能不一定熟悉，但是他做過大型的變革類的項目，尤其是公司的這種管理部門的經(jīng)驗比較熟，人脈比較強的時候，對這種比較難啃硬骨頭的項目，可能這是主要考慮的。

 

　　總之是對越大的項目，對技術(shù)的掌握要求越不是那么高的，因為大項目的難點都不在技術(shù)上，他對技術(shù)上有一些關(guān)鍵問題的把握就夠了。當(dāng)時具體怎么去做出那些業(yè)務(wù)場景的。這個其實很簡單，我們當(dāng)時在做ERP之前，咨詢公司花了一年多的時間去做戰(zhàn)略咨詢。中間有一個內(nèi)容也是做了一個流程梳理，所以我們相當(dāng)多部門人員對流程梳理這個技能都是掌握得比較好，我們做典型業(yè)務(wù)場景的時候，請大家都把自己部門的業(yè)務(wù)用流程的方式梳理出來，基本上是流程出來了。拿著這個流程交給軟件實施商，讓他們?nèi)プ鼋鉀Q方案，我們當(dāng)時要求的是你要在系統(tǒng)中給我做出來，但是能做出來的不多，這樣的話就能把業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點能夠測試得比較充分。然后軟件還有實施商選擇，我們大概花了很長時間，前前后后可能有一年的時間去做這個選擇，非常長，那么其實這個選擇的過程中也是大家統(tǒng)一思想，找到感覺，然后逐步逐步去進入狀態(tài)的一個過程，所以對于前期業(yè)務(wù)準備不是那么高的公司去進行一個大項目的時候，是要有一個預(yù)熱的過程的，所以這個基本上軟件選擇的過程中也起到了這個預(yù)熱的作用，所以這兩個選擇我大概花了將近一年的時間去做。收集需求這件事說實話不可能一蹴而就，假定說我們企業(yè)根本沒有做過ERP，然后你問各種不同的人你對ERP有什么需求，他說出來通常都不大對，因為說實話ERP運行起來公司是個什么樣子，他們大概也想象不出來，他們需求可能是一開始他的感覺，真正他被拖進來跑上了ERP運行一個月你再去問他，估計有一半需求都變了。

 

　　多業(yè)態(tài)的公司選擇ERP的時候，我覺得會涉及到一個根本性的問題就是集團管控模式的問題，你大概弄清楚你下面這些企業(yè)里面財務(wù)管控的有多少，業(yè)務(wù)管控的有多少，戰(zhàn)略管控的有多少，總部跟各個子公司之間大概是一種什么關(guān)系，等等，這些東西弄完了以后才能選擇的。這個問題我記得之前在山東有幾次跟大家聊的時候，討論到一個話題，IT規(guī)劃，那個時候一個IT規(guī)劃也是一門學(xué)問，通常大的公司都會專門花好多錢去鉆，包括這種核心的系統(tǒng)怎么選，是大家大集中模式還是什么聯(lián)邦模式，包括如果集中部署你部署什么模塊，部署財務(wù)模塊等等，這個其實是另外一個話題了，要把這個問題討論清楚就必須討論IT規(guī)劃的事情。

 

　　ERP效果衡量的問題，大概有兩個境界，第一個境界就是看核心業(yè)務(wù)能不能順利跑起來，業(yè)務(wù)能夠比較好地單錄進去貨出來，錢進來，然后費用報銷走了，各種各樣的復(fù)雜的業(yè)務(wù)需求能夠被處理，然后業(yè)務(wù)跟財務(wù)能夠比較緊密的結(jié)合，財務(wù)能夠順利的出帳，這大概就算一個比較務(wù)實層次看ERP檢驗的標準?？剂縀RP的財務(wù)效果，根本原因就是覺得ERP說到底還是個工具，不管大系統(tǒng)也好還是等等，而工具的效果，尤其財務(wù)工具取決于很多的因素，打個比方我們過去種地的時候可能有牛去耕地，他們出來一種東西叫拖拉機，拖拉機的效率肯定比牛的效率高很多很多了。但是呢，你把拖拉機買來，那個地還是一畝三分打一個小隔斷，你跟著拖拉機跑不起來，你能因為這個原因說拖拉機效率不好嗎？那肯定不能，所以工具效果的產(chǎn)生一定還跟人有效的使用工具有關(guān)系，所以說上了ERP一定會省多少錢，那這個肯定是不對的，因為好的工具你不好好用的話也不會產(chǎn)生好的效果，所以拿錢的方法和財務(wù)效果的方法衡量ERP效果這個基本上是不對的。把業(yè)務(wù)部門拉進來的辦法很簡單，就是業(yè)務(wù)部門的老大有沒有認為這件事對他很重要，他要不搞日子就過不下去，如果是，他就會要求他下面的業(yè)務(wù)人員全身心投入，他下面的業(yè)務(wù)人員也就會全身心投入了，如果不是這樣，這個人就進不來，或者進來也不好好干，其實就這么簡單。

 

　　根據(jù)問題找到矛盾，根據(jù)矛盾制定對策，把對策結(jié)合實際情況形成措施，這一整套的邏輯里面，我們分別去分析它用什么工具支持，你就會發(fā)現(xiàn)說傳統(tǒng)的方法就是報表跟KPI，報表其實很簡單，因為它只能解釋事實，因為報表就是客觀數(shù)字，說明報表本身自己是沒有價值觀和判斷標準的。到了KPI就不一樣了，KPI是說打個比方說報表里面有收入和資產(chǎn)，那你光看這兩個數(shù)什么也看不出來，當(dāng)你把這兩個數(shù)放在一起，當(dāng)你用收入一除資產(chǎn)，除出一個總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率來，這個時候其實你看的就是這么大一塊資產(chǎn)能不能產(chǎn)生那么多的收入，這個收入的規(guī)模是不是合適。所以KPI其實一個是有人的主觀意圖擱進去了，所以能比報表更多揭示出狀態(tài)來。但是你要從狀態(tài)中找到問題，光有KPI不行，因為KPI早期是從人力資源這里產(chǎn)生的，Key Performance Indicator，K是關(guān)鍵績效指標，基本上他看的是對一個狀態(tài)的考核，人到了一定時間去衡量他，衡量他的業(yè)績，所以KPI最原始看待問題的角度是說，觀察我們內(nèi)部運行的結(jié)果，來衡量我們現(xiàn)在工作的績效，它是這樣一種考慮方法。但是你想想哪個領(lǐng)導(dǎo)他只能光看內(nèi)部的結(jié)果，哪能光看結(jié)果不看過程，看的東西很多。所以KPI這個東西本身就不對，那么要讓這個指標能夠完整覆蓋領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注所有的事就必須采用新的方法。這個新的方法就是我創(chuàng)造了一個詞叫KSI，就是關(guān)鍵狀態(tài)指標，也就是說必須把各個不同領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的所有重要問題都納入視野，才能基本上對得了領(lǐng)導(dǎo)的心思，你要研究KSI的話就必須研究各種不同管理，把管理整個弄清楚才能弄出KSI來。所以從KPI上升到KSI，從內(nèi)部過程結(jié)果放眼到完整的指標，這個時候就能夠幫助我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)問題了。

 

　　如果我們想發(fā)現(xiàn)問題的話光知道指標是不行的，你還要知道指標背后的固定關(guān)系，指標背后的邏輯，驅(qū)動和支撐指標的管理思想才行，所以這樣的話就是指標的基礎(chǔ)上，弄清楚指標背后的固定關(guān)系。圖中的這些指標放在這兒就是工具性的指標，比它更高一級的是指標背后其實有一些看不見的邏輯關(guān)系放在這兒。

 

　　再往上說我也知道這個指標了，也知道一般的業(yè)務(wù)關(guān)系是什么樣，但是有的時候還是不知道這個事情該怎么辦，我弄清楚了這個狀態(tài)不好，但是怎么辦呢？這個時候我們在指標關(guān)系的基礎(chǔ)上還要加入所謂的最佳的管理理論和實踐。比如我們打個比方說供應(yīng)鏈吧，比如說你準時交付不行了，然后成本又很高，知道了屬于供應(yīng)鏈不良的狀態(tài)，但是你該怎么辦呢？光有一個邏輯還不行，比如說我們把供應(yīng)鏈比較好的一些管理思想加進去，它會告訴你說在這種情況下，通常有什么樣的辦法，指標時間的邏輯關(guān)系反映到業(yè)務(wù)上是一種什么狀態(tài)，你要達到什么樣的業(yè)務(wù)狀態(tài)應(yīng)該采取什么樣的措施，這樣的東西放在后面它的系統(tǒng)給出的啟發(fā)性就更強了。所以呢就是報表能反應(yīng)事實，KPI能反應(yīng)運行結(jié)果的狀態(tài)，這兩種其實都不能指出業(yè)務(wù)運行中的問題來，你要指出問題來，并且能夠找到影響問題的矛盾，甚至于能夠幫助你去制定這個決策的話，那就必須引入剛才我們所說的KSI的觀點，KSI加邏輯關(guān)系的觀點，KSI加邏輯觀點加最佳實踐的觀點這才行，所以我們就說單純反映指標和反映客觀狀況這樣一種。所以你們?nèi)绻フ易稍児镜脑?，一定不要讓它單給你梳理出一個流程，一定是要把流程跟現(xiàn)有的系統(tǒng)結(jié)合起來才行的。之前說實話，當(dāng)時我們做流程梳理也犯了這個錯誤，咨詢公司來幫我們畫出很美好的一堆流程，它其實跟現(xiàn)在的很多系統(tǒng)都不結(jié)合，他梳理完流程走了，我們拿著這些流程真正去做ERP的時候你會發(fā)現(xiàn)他跟系統(tǒng)很多對不上，所以你們?nèi)绻フ易稍児镜脑?，我建議在合同里加一條，除了現(xiàn)有流程梳理以外，形成文檔之外，還要結(jié)合現(xiàn)在的實際情況做出實際落地的一個結(jié)合的方案出來才行。但是這樣的話我估計大概費用也會上升不少。再補充一點，一般咨詢公司的流程梳理通常著眼點會是梳理管理關(guān)系，而IT實施的流程梳理會梳理業(yè)務(wù)跟財務(wù)之間的關(guān)系，這樣的話其實兩種流程梳理都叫流程梳理，但其實著重點是不一樣的，這樣的話其實我覺得你要做流程梳理之前先弄清楚你想干嘛，你想讓他幫你理順管理之間的關(guān)系，業(yè)務(wù)部門的關(guān)系，還是讓它去幫你梳理出為ERP實施包括物料，包括所有的業(yè)務(wù)和財務(wù)之間的銜接，這樣的一種關(guān)系，究竟哪種流程梳理弄清楚，這樣的話做出來東西可能是你要的了。

 

　　這樣的一種BI我們認為是一種假BI，我們認為應(yīng)該叫BA，只有你說系統(tǒng)打開直接告訴你這兒出問題了，原因是什么，誰導(dǎo)致的，哪個地方是什么樣的問題導(dǎo)致了什么樣的結(jié)果，系統(tǒng)中直接能夠出現(xiàn)這樣的東西的話我們認為這才叫BI，這才叫有智能的系統(tǒng)。補充一下，剛才真假BI的時候，防止大家誤解，我不是說報表就不是好東西，報表也是蠻好的東西，其實報表是最直接有效了解業(yè)務(wù)狀態(tài)的一種方式，我們所說的是說這個系統(tǒng)中有沒有智能的問題，其實現(xiàn)在大家絕大部分好多BI的項目做的都是報表項目，其實我們覺得這也是有用的，也是對管理層有幫助的，我們不能把它說成智能系統(tǒng)而已。報表的好處是簡單、直截了當(dāng)，不會有歧義，領(lǐng)導(dǎo)看數(shù)是對的，也說不出我啥來，最重要的問題是報表會經(jīng)常變化，我們在很多地方看到了大量的報表開發(fā)完了以后領(lǐng)導(dǎo)還不滿意這種情況。比如說我們曾經(jīng)在一個大型企業(yè)里頭看，它已經(jīng)開發(fā)了，比如說用SAP那個開發(fā)了好幾百張報表了，領(lǐng)導(dǎo)要分析什么東西還是沒有，所以沒辦法又上一個BI項目。所以給大家補充一下，報表也是個好東西，只不過是說它經(jīng)常會變化，經(jīng)常會做完了不用，就是這樣而已。評估項目成功的方法很簡單，那就是業(yè)務(wù)是不是跑起來了，所有業(yè)務(wù)的成交、收款，包括到貨，財務(wù)定單的錄入，到貨，應(yīng)收應(yīng)付是不是能管理起來，然后財務(wù)是不是能夠按期月結(jié)，出來財務(wù)報表能不能符合會計要求。如果是，那這個項目就算上線成功了。

 

　　衡量成功的標準兩個，一個就是是不是能夠有效上線成功，第二個就是是不是能對整個企業(yè)發(fā)揮作用來，第二個標準說實話比較虛，通常大家說ERP就能起到多少多少作用，這個難度比較大。

 

　　然后比較經(jīng)典的探討ERP是不是成功，根據(jù)所有的需求能夠精準計算出采購的要求來，如果管理層能夠比較有效采用這個計算數(shù)據(jù)做參考，那就說明你ERP基本效果達到了，在這個基礎(chǔ)上產(chǎn)生了多少其他效益，庫存周轉(zhuǎn)率多少，那通常我認為都是瞎扯的事，原因就是我剛才說的，工具再好人不用也不行，工具很差，但是人用得很好也行。所以這個功勞不能都記在ERP上，同樣責(zé)任也不能都記在ERP上。

 

　　關(guān)鍵用戶未來的安排，我覺得這是很重要的一件事，但這個一般都是仁者見仁智者見智的事，也很不好說，有的人他適合于干這個，有的人喜歡干這個，有的人希望通過這個增加閱歷，增加不同的知識面，然后有的人也希望借此改變一下工作環(huán)境等等，這個情況很復(fù)雜。我覺得尤其是大型項目，做完了以后讓所有人都挺滿意也挺難的，所以這個事可能是一個比較個性化的問題，不太好回答。

 

　　*本文根據(jù)朱東老師在”蘇信V課堂“第一期的課程內(nèi)容整理