1、轉型的關鍵是實現價值流的快速流動

 

“流動性”是理解整個商業(yè)世界秘密的一把鑰匙，“價值流”（Value Stream）能夠快速流動是商業(yè)的本質。價值流，指某個具體產品或服務從原材料到最終遞交客戶的所有環(huán)節(jié)和過程。價值流理論既適用于實物商品也可用于服務提供的分析。以服裝為例，價值流包括從棉花種植、棉花流通、紡紗織布、面輔料流通、打版設計、裁剪、縫制、分銷零售，直到客戶購買的全流程。同樣對于服務類的Uber，其價值流則是從司機接單開始，駕車到目的地，接到乘客按照行駛路線到達最終目的地，結束計費的全過程。互聯網經濟也遵循價值流分析方法。譬如，電商平臺的價值流是指從流量到成交的全部過程。

 

可悲的是，對幾乎所有的行業(yè)，在價值創(chuàng)造的全過程，90%以上的環(huán)節(jié)和時間都是不創(chuàng)造價值的。比如，原材料堆積在庫房，生產線上等待加工的半成品，成品從一個倉庫搬移到另外一個倉庫，倉庫里面為促銷而準備的大批商品，電商平臺復雜的購物路徑等等。如果企業(yè)能夠通過有效的價值流管理，讓價值更快速的傳遞，經營業(yè)績就卓越，反而則糟糕。從這個角度說，流動性就是賺錢的速率。流動性就是賺錢的速率，可以直觀地反映為企業(yè)的庫存周轉率、資金周轉率等指標。Zara每件衣服的平均價格只有LV的1/5，但是前者的稅前利潤率比后者還要高，這得益于Zara每年12次的庫存周轉率，而LV只有不到2次。國內內衣品牌“都市麗人”，做到78天的庫存周轉（同行業(yè)約為200天），就可以做到在服裝業(yè)整體低迷情況下，逆勢增長。所有企業(yè)都夢想追求高毛利，但是真正企及卻需要很深的積累，而高周轉卻是轉變觀念的事情。套用一句股市的行話：高毛利率+高周轉是雙擊，而低毛利率+低周轉率則是雙殺。在高周轉的條件下，如果企業(yè)能做到高于行業(yè)平均的溢價當然是錦上添花。

 

工業(yè)經濟時代，福特從煉鋼到整車下線只需要120個小時，而同期的歐洲車廠需要300個小時。IT時代， Zara從商品設計到上市不到2周。戴爾公司從客戶打電話到電腦裝上車只需要36個小時。價值流的快速流動幫助這些公司攀登上同行業(yè)的頂峰。在沒有互聯網的時代，這些公司怎么做到？價值流可以劃分為信息流、物料流和資金流三種形式。其中，信息（數據）流扮演關鍵作用，信息流牽動物料流，進而帶動資金流。在管理信息方面，福特用人工來傳遞信息，豐田用看板的方式，戴爾和Zara則通過巨額投資SAP系統來實現?？梢韵胂笤诨ヂ摼W時代，數據有可能在全鏈條低成本地打通，這勢必加速價值流更快的流動、變現，一大批企業(yè)有望脫穎而出。

 

2、而價值流的起點，是客戶定義價值而非企業(yè)

 

工業(yè)時代偉大的企業(yè)大多是“火箭發(fā)射式”的企業(yè)，即公司雇傭眾多聰明的頭腦，封閉式的秘密研發(fā)，然后突然發(fā)布一項新產品或新服務。這是典型的由企業(yè)來定義價值的做法。但產品和服務的價值只有滿足特定用戶需求才有存在的意義，價值只能由最終用戶來確定，之前的企業(yè)雖然聲稱以消費者為中心，但更多的是“有心無力”，沒有技術手段可以實現這一點。但互聯網、社交網絡和大數據提供了與客戶對話溝通的工具和平臺。

 

由客戶來定義價值，第一要求與客戶對話，這在互聯網時代更容易實現，比如通過建立“消費者社區(qū)”，讓客戶反饋意見，甚至鼓勵其參與到產品的研發(fā)設計、生產制造、品牌傳播中來；第二要分析哪些價值是客戶愿意買單的，哪些不是。對于價值流過程中停滯、浪費所造成的成本，客戶是不會買單的。比如，客戶不需要的產品功能的研發(fā)生產成本、為推廣滯銷產品花費的營銷成本?？蛻糁辉敢鉃檫B續(xù)流動的價值買單，因為這不僅必要還產生實際的價值。

 

 

3、轉型升級是新技術應用、商業(yè)模式和組織方式“三位一體”的轉型

 

作為通用目的的重大技術革命，將引發(fā)商業(yè)模式和組織方式的革命化，而不單單是新技術的應用。100多年前的電力革命，使得機械動力不再稀缺，工廠可以24小時運轉，首先帶來了生產方式的變革。手工作坊開始被大批量流水線的福特制生產所取代，相應地出現了泰勒制的組織方式（金字塔式的組織架構、公司制），以及以廠商驅動為主要特征的B2C商業(yè)模式。B2C商業(yè)模式可以概括為大批量生產+大眾營銷（寶潔長期都是世界最大的廣告主）+大規(guī)模銷售（如商業(yè)連鎖經營）。

 

互聯網作為基礎設施的普及應用正在引起類似的商業(yè)革命。傳統的金字塔式的組織架構正在松動，平臺+個人（創(chuàng)客、小組）的新型組織模式正在崛起。組織的職能也在發(fā)生變化：管理轉向服務、控制轉向協同，激勵轉向賦能。商業(yè)模式方面，B2C正轉向C2B，即客戶驅動的商業(yè)模式。迄今為止，大部分傳統企業(yè)的互聯網轉型，還處在初級階段，更多的還是“賣貨思想”，即將互聯網看作是一個新增的“渠道”，其組織方式和商業(yè)模式都沒有發(fā)生根本性的改變。

 

4、轉型升級也是產供銷一體化的轉型，這導致“新縱向一體化企業(yè)”重現

 

戴爾公司CEO邁克爾.戴爾曾經感慨到：“對手之所以很難和戴爾較量……就在于來自顧客的信息以各種方式通過制造加工又流向顧客那里，這種信息的協調方式只可能運用于垂直一體化的企業(yè)之中。”一個完整的價值流涉及生產、配銷和銷售全部環(huán)節(jié)，運用價值流的方法一定要超出企業(yè)邊界，否則終將受制于上下游的制約。比如，電商服裝賣家想學Zara的“快時尚”模式，一定會受制于工廠的柔性化、快反能力；而工廠是否能快速交貨，又受制于面輔料供應商；面輔料廠商又受制于印染廠的生產周期和批量情況。因此，讓價值流不要停滯下來，需要產業(yè)鏈各環(huán)節(jié)通力合作才能實現。

 

產供銷一體化的轉型意味著產業(yè)鏈上下游所有環(huán)節(jié)都要為適應互聯網而改變。試想，一個傳統的服裝企業(yè)，僅僅是在互聯網上賣貨，生產模式還是單一款式大批量生產、生產周期還是幾十天到數月，分銷模式還是“訂貨會”模式，如何能適應市場需求變化？轉型又怎能成功？反之，零售端的變化也會倒逼分銷體系、生產制造模式去變革。我們確實也看到越來越多的品牌商，正在改變一年四次的訂貨會，輔助以補貨制，像線下神店都市麗人、快魚等品牌，甚至直接用補貨制替代訂貨制。

 

產供銷一體化轉型的前提是銷售數據、庫存數據與生產數據全程打通，高度協同。零售端用多品種、小批量（淺庫存）、快速交貨來捕捉市場需求，供應鏈端根據不同SKU（單品）暢銷、平銷、滯銷實際需求情況進行柔性化生產，連續(xù)補貨；即使發(fā)現爆款也是多批次、小批量的連續(xù)生產補貨（我們看到“流”的狀態(tài)出現了），保證產品全生命周期內不斷貨，同時也沒有過多庫存。同時，倉儲的地理布局也要盡量使價值流一次完成，比如，完全可以從工廠的產地倉直接發(fā)貨給最終客戶，不要工廠發(fā)到品牌商倉庫再折騰一次。要實現上述的局面，首先要轉變觀念，愿意彼此分享數據。但是，正是由于觀念問題，導致溝通教育的成本很高，導致先進模式的先行者只能在那些具有創(chuàng)新意識，同時又在上下游有控制權的企業(yè)中出現，新的“縱向一體化”的企業(yè)會重現。在企業(yè)對外協作、服務外包日益盛行的今天，這種做法可能會被認為是走回頭路。但這就是先進模式與落后意識沖突的結果。同時，這種模式目的是實現供應鏈的真正協同，與上一輪縱向一體化浪潮的壟斷經營出發(fā)點截然不同。

 

5、在商業(yè)模式轉換中，對C2B最大的誤區(qū)在于定制和預售

 

C2B作為互聯網時代的主流商業(yè)模式已經日漸清晰。但目前業(yè)界對C2B最大的誤解是局限為定制和預售模式。C2B，即客戶驅動的商業(yè)模式，要點在于“客戶驅動”，客戶決定賣什么？生產什么？生產多少？進貨多少？賣多少？C2B可簡單歸納為“客戶定義價值+SNS營銷+拉動式配送體系+柔性化生產”。大規(guī)模定制完全符合上述四條，并作為C2B的一種極端模式備受推崇，沒錯。但這并不是全部，代表不了大多數的商業(yè)場景。

 

從戴爾開始，到青島紅領、尚品宅配、索菲亞家居，所有能夠實施大規(guī)?；ㄖ频墓ぷ髟矶际窍嗤ǖ?，即內部部件的標準化和模組化，通過有限的組合來應對外部需求個性化。但是，并非所有的商品和服務都可以內部模組化，比如服裝領域的時裝、家居行業(yè)的實木家具，以及更多的不需要客戶直接參與設計的行業(yè)。大多數時候，消費者只是表達喜歡和不喜歡，并沒有能力直接參與設計研發(fā)，并不需要定制化生產。在更普遍意義的商業(yè)場景中，消費需求呈現長尾市場。我們來畫一幅商業(yè)需求的頻譜圖：福特的T型車作為需求的一端（或者IPhone手機），完全個性化定制商品在另外一端。除了最左側的極端情況，大部分的需求都需要多品種、多款式的商品去滿足。例如，喜歡某一款式的有幾十個人，喜歡另外一個款式的可能有幾萬人、幾十萬人。在這里，區(qū)別B2C還是C2B不是看批量的大小、品類的多少，而是看商業(yè)邏輯。只要是以消費者需求為中心，以實際需求驅動型的商業(yè)模式就是C2B模式。進一步講，即使是對單一品種最終銷量幾十萬、幾百萬的“爆款”如果采用客戶定義價值，配以拉動式配送體系和柔性生產，也是非常完美的C2B模式。因此，對于傳統企業(yè)而言，除了營銷端的重塑之外，更重要的是改造供應鏈系統，即由“推式供應鏈”改為“拉動式供應鏈”。即用更多商品品種去測試市場，然后根據市場實際需求，來決定生產什么？生產多少？補多少貨、買給誰？供需匹配的結果是，每一個人的特定需求都能夠得到滿足。

 

6、關于未來組織，“大平臺+小前端”已初具形態(tài)

 

無論是整個社會層面，還是單個企業(yè)層面，“大平臺+小前端”的組織形態(tài)已具雛形。在社會層面，全球前十大互聯網公司都是平臺型或具備開放平臺特征的企業(yè)。例如，淘寶網、eBay等企業(yè)，以平臺方式提供信息、支付、信用、云計算、物流等一系列基礎設施服務，支持數百萬小微企業(yè)和個人創(chuàng)業(yè)者，開創(chuàng)了“巨型平臺+小微企業(yè)”的先河。本地生活服務方面，Uber、嘀嘀出行、河貍家、好廚師、懶人家政等互聯網服務平臺上將每個司機、美甲師、廚師、保姆“去組織化”，進而激發(fā)為一個個自主經營體，而平臺則提供信息對接、信用評價、支付結算、后勤保障、教育培訓等支撐服務。

 

更為重要的是企業(yè)內部的變化，正在朝著海爾提出的“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)業(yè)化”方向發(fā)展。海爾提出的企業(yè)平臺化，就是打破原有的科層制體系，改變上級管理下級的模式，轉變成“為員工提供創(chuàng)業(yè)服務”的孵化器，而8萬名員工則轉變?yōu)?000多個小微的自主經營體。另一家互聯網服裝品牌韓都衣舍也建立了200多個高度靈活的“小組制”來應對外部需求的復雜性。太陽底下沒有新鮮事，無論小組制還是員工創(chuàng)客，都可以看做是發(fā)軔于德魯克的“聯邦分權制”或是稻盛和夫的“阿米巴”。但是真正有價值的思考是，這一切變革在互聯網條件下有什么不同？答案還是數據和信息的更低成本的傳遞、共享，使得各類資源更容易地賦能給前端組織，進而推動“平臺+個人”的組織模式能大行其道。更本質的問題，這種組織變革的目的是什么？還是回到價值流分析上?？梢韵胂?，服裝、家具、生鮮食品、珠寶等不同種類的商品其價值流（從原材料到客戶最終購買）是迥然不同的；同一商品下，不同品種的價值流也是不一樣的（例如，沙發(fā)與書架）。傳統的部門職能制已經阻礙了價值的流動性，而阿米巴形式下的小組制從設計、生產、物流到銷售全流程負責，可以保障每一款式的價值流動更順暢和快速。

 

7、互聯網時代的企業(yè)必須“系統思考”，而不是局部優(yōu)化

 

世界從來沒有像現在這樣連為一個整體。無論是產供銷一體化轉型，還是技術、組織與商業(yè)模式的“三位一體”轉型企業(yè)在轉型過程中必須系統思考。企業(yè)是一個系統，有研發(fā)、采購、生產、營銷等多個組成部分，系統思考要求摒棄“局部優(yōu)化”的思想。企業(yè)各方面績效改善一定是系統改變的結果，但是并非所有的改變能推動系統的改善。例如，近年來，一些傳統企業(yè)為追求低勞動力成本，外遷產能到東南亞或中西部而遠離國內消費地，導致交貨周期拉長；工廠采取自動化設備，大大提高了產能，但是市場需求不足導致庫存增加等問題。同時，系統思考也要求突破企業(yè)邊界，按照整個產品來思考。如果每個企業(yè)只從自己角度考慮很容易走偏，導致價值流阻塞。

 

系統思考要求企業(yè)審視價值鏈中的薄弱環(huán)節(jié)，聚焦在能提高整體產出，牽一發(fā)而動全身的環(huán)節(jié)上。對于大部分傳統企業(yè)而言，互聯網作為廣域的連接工具，更大的改造環(huán)節(jié)在跨企業(yè)的供應鏈上。供應鏈不僅是保證價值流能流動起來，而且對于營銷端增加顧客的吸引力，降低流量成本具有重要作用。

 

8、快速反應比試圖去預測市場更重要

 

很多傳統企業(yè)的商業(yè)模式是以預測市場為基點的?；趯κ袌鲂枨蟮念A測來研發(fā)新產品，安排產能、做倉儲布局。但是，市場需求是變化莫測的，以預測市場為基礎的商業(yè)模式存在極大風險。即使在大數據條件，準確預測市場也是一件很不靠譜的事情，定律總會出現，特別是在一個局部市場。比如，下個月杭州真絲碎花連衣裙的需求是多少？世界上需求最穩(wěn)定的商品只有食鹽。大家電等的市場需求雖然相對平穩(wěn)，但大數據的預測準確度也只能達到70%左右。對于絕大多數的商品和服務，需求是波動的。基于需求預測的商業(yè)模式帶來的后果是經常是產能不足或過剩，產品滯銷或斷貨。因此，企業(yè)建立一種彈性的、快速滿足市場需求的能力至關重要。例如，對于大多數消費品企業(yè)來說，去測試市場而不要去預測市場，同時根據真實的市場需求，快速生產、快速配送、快速銷售。這時候，生產成本高一點、物流配送成本多一些并不十分重要，在更高的折扣區(qū)間把商品銷售出去完全可以Cover這些成本。因此，你不難理解為什么Zara依然把50%的產能部署在人工工資每月1800歐元的西班牙，不惜用飛機把商品運送到全球各地的店鋪去。

 

9、商業(yè)關系由價值鏈向價值網演化

 

傳統企業(yè)習慣講價值鏈，喜歡做價值鏈的主導者，這背后隱含著“控制”的思想，通過榨取價值鏈上下游企業(yè)的利潤來實現自身利益最大化。但在互聯網條件下，價值鏈會向價值網絡演化，合作伙伴之間通過數據和信息分享，形成網狀連接關系，居于商業(yè)中心，同時掌握主導權的只有客戶一個角色。

 

在電商領域，越來越多的企業(yè)選擇第三方合作伙伴。比如，第三方倉儲服務商出現，就要求品牌商與倉儲服務商分享商品、訂單和客戶數據，以便他們更好地協同。杭州的一家農產品電商，將對供貨商、物流服務商、客服水平的考核權轉交給客戶：客戶通過產品質量、發(fā)貨速度、包裝是否破損、糾紛解決情況等的評價，對這些服務商進行直接考核。在這種模式下，商業(yè)關系已經在發(fā)生本質性變化。

 

互聯網時代的企業(yè)轉型是百年一遇技術變革下的宏大命題，這一進程才剛剛開始，相關的思考和論述也需要不斷迭代更新。這方面，偉大的企業(yè)家是變革大潮的弄潮兒，所有那些經營成功的企業(yè)，都有可以借鑒的閃光之處。我們相信，無論線上線下，商業(yè)的本質是一樣的，需要思考的是以互聯網、云計算和大數據為代表的新一輪技術革命到底帶來那些深刻的變化。我們也愿意與業(yè)界朋友攜手一起探討傳統產業(yè)的轉型之道。

 

（來源/正略TMT研究所）